考试总分：196分
考试类型：模拟试题
作答时间：60分钟
已答人数：967
试卷答案：有
试卷介绍： 模拟考试（广深）
A宣布项目结束，并转到管理新项目。
B确保将项目产品或服务转到生产的所有程序均以就位。
C由专家组对项目执行外部审查。
D确保剩余的项目活动转到新项目中
A估算安装成本。
B估算营运和维护成本。
C规划项目成本时，考虑安装成本。
D作出项目决策时，考虑营运和维护成本。
A说明过程随时间发展的趋势以及预测未来结果
B以非预测方式说明两个变量的关系
C根据指定界限监控并改进随时间可重复出现的过程
D识别问题的可能原因
A20天
B10天
C15天
D0天
A帕累托图
B直方图
C质量控制图
D石川图
A确认所有后续阶段的退出标准被满足，确保沟通顺畅，因为此种情况沟通比以往复杂了2倍
B确认所有之前的阶段的进入标准被满足，通过计划和执行一个阶段关卡来评估技术能力
C确认所有之前的阶段退出标准已经被满足，通过计划和执行一个阶段关卡来评估技术绩效
D重组你的团队分配任务确保沟通顺畅，因为这种情形下沟通比以往复杂了4.5倍
A正常过程的随机偏差可归属于随机原因，有时候被称为“白噪音”
B特殊原因比随机原因（普通原因）容易被预知和控制
C特殊原因是非常规事件比较困难被预见更经常导致问题
D过程的随机原因的偏差是限制于接受边界之内
A产品分析
B范围基准
CWBS字典
D预测和检查
A在项目生命期最后
B在项目收尾最后
C在项目结束后的总结会上
D当有时间的时候随时组织
A问每个成员完成百分比在月度报告中
B计算EV使用指数和其他计算报告项目过去绩效和对未来绩效的预测
C使用50-50法则，确保生命期成本少于项目成本
D集中在上个月的花费和下个月将花费多少上
A方案A,EMV为$1.08亿
B方案B,EMV为$1.11亿
C方案A,EMV为$1.11亿
D方案B,EMV为$1.08亿
A工作分解结构(WBS)
B需求管理计划
C范围说明书
D项目章程
A告诉他们WBS可以避免工作遗漏情况发生。
B告诉他们不需要使用WBS
C告诉他们如果项目涉及合同，则需要WBS。
D告诉他们WBS是识别风险的唯一方法。
A在项目开始的时候就通知客户报告将采用的形式
B运用风险管理技术识别来自客户方面的风险
C雇佣一名专业报告撰写人员准备标准化的报告
D进行沟通计划
A项目没有完成预定的工作
B已取得的挣值达100％
C项目永久性地损失了一部分时间
D项目可能没有按照时间表执行，但是项目经理不必在意这个问题
A项目沟通计划
B人力资源计划
C项目章程
D项目管理计划
A项目工程师
B项目经理
C质量经理
D团队成员
A着眼于改进质量最重要的问题上
B着眼于刺激思考
C探索理想的结果
D确定某流程是否正常运转
ACPI>1.0;SPI<1.0
BCPI>1.0;SPI>1.0
CCPI1.0
DCPI<1.0;SPI<1.0
A结束采购产生的总成本
B制定SOW所产生的总成本
C防止与要求不一致的总成本
D制作WBS所产生的总成本
A发起人
B高级管理部门
C执行组织
D客户
A找到合适的方法解决有关各方的不同意见
B在解决争议的时候，业主的要求应首先考虑
C谨慎沟通，只在必要的时候发布有关消息
D只按照施工要求建设住宅，不理会其它的抱怨
A退步型
B缓和型
C问题解决型
D妥协型
A买方
B卖方
C出资人
D团队
A管理储备
B应急储备
C项目成本估算
D成本帐目
A按时间段的预期资源使用情况。
B关键路径上各活动的预期资源需求。
CWBS的资源分派情况。
D活动的资源分派情况。
A生产设备操作培训需要更短的时间，降低了单位成本
B随着生产率提高单位成本下降
C随着产品的增加单位成本有规律的下降（直接背就好了）
D随着自动化水平的提高培训成本提高
A审核项目的奖励体系
B改进项目的进度执行
C会见客户，试图延长进度计划
D从客户的书面材料中取得认可
A让项目章程获得批准。
B实施变更控制。
C指导与管理项目执行。
D实施质量控制。
A编制合同条款
B变更项目管理计划
C变更沟通管理计划
D变更项目章程
A参与性
B竞争性
C专注于信息的传递
D合作性
A评估风险分析趋势
B识别触发器
C提供标准的风险评级矩阵
D编制反馈计划
A有68.26%的概率活动将在15到17天之内完成
B有95.44%的概率活动将在15到17天之内完成
C有68.26%的概率活动将在14.67到16.67天之内完成
D有93.73%的概率活动将在15到17天之内完成
A-$1,000
B-$6,772
C+$1,758
D+$6,772
A降低买方的成本
B帮助卖方控制成本
C同步目标
D通过转移买方的风险来降低卖方的风险
A这属于正常情况，不用采取行动。
B应放宽控制范围。
C这属于不正常情况，生产流程需改进。
D这是一个警告信号，质量标准系统需升级。
A启动
B执行
C监控
D规划
A空间关系学
B个人空间动力学
C姿态学
D语言学
A更新预算
B对成本预测进行修改
C调整项目计划
D记录经验
A方差分析
B趋势分析
C风险测量
D项目审核的结果
A制定资源加载进度和加载水平，确保资源负荷与可用性一致。
B与每名项目团队成员面谈确定他们应该做什么。
C与团队成员一起制定与工作细目相对应的责任分配矩阵，给出有关角色职责的清晰解释。
D评审并修订项目组织结构，以便更好的确定报告层级。
A客户未要求对硬件进行适当设置
B硬件配置太昂贵将会导致项目超支
C未充分创建工作分解结构
D项目人员完成了三周的培训课程而不是更为全面的六周培训课程
A客户对项目结果的正式接收
B符合承担项目组织的要求，包括人员考核、预算报告和经验总结
C客户对项目交付成果的正式接收
D通过了质量控制检查
A确认在项目生命周期内始终实行了风险管理
B确认项目得到了良好管理，风险得到了控制
C帮助识别项目早期的价值潜力的变坏情况（这是识别风险的）
D确保每个被识别和确认的重大风险的预期价值得到计算
A工作组成描述常常在工作分解结构词汇表中进行归集
B工作分解结构是定义范围的输入
C工作分解结构最低层次是工作包而且不能再分解
D工作分解结构未包含的工作可能在项目范围内"
A建立先进的方法以提出对既定基准的变更
B通过对变更影响的分析来为项目改进创造机会
C建立向干系人沟通变更审批情况的沟通机制
D允许对变更的自动承认（法律法规强制规定，或者紧急情况，后补充变更流程）
A向多个老板汇报。
B对项目不忠诚。
C向只能经理汇报
D总是没有“家”的感觉。
A项目预算
B工作分解结构
C项目管理计划
D详细的风险评估计划
A关键路径法
B流程图
C前导图
D工作分解结构
A5%到10%
B15%到20%
C25%到35%
D50%到75%
A质量基线
B综合基线
C绩效测量基线（新东西，一定要会）
D总体项目基线
A执行组织的组织结构图
B团队成员之间沟通不畅
C人员配备要求不够明确
D团队士气
A启动阶段
B项目管理过程前
C规划阶段
D执行阶段
A高层次可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
B低层次仅可以用来指定特定活动的职权级别
C所有层次都可以用来指定角色,职责以及特定活动的职权级别
D高层次允许个人查看与其有关的所有活动
A实施额外的资源计划，增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量
B重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析
C实施一项风险应对审核来帮助控制风险
D重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析
A设置独立的评估
B设定工作说明中的要求
C建立一个评价系统
D制定一个供方选择标准
A识别风险和谈判
B促进和激励
C领导和协调
D谈判和评估
A项目档案
B项目章程
C项目管理计划
D风险分析计划
A成本加奖励酬金合同
B固定总价合同
C成本加固定酬金合同
D工料合同
A提高确定成本和时间表的精确度，特别是对于那些应用革新技术的项目
B是交付客户前的最后一项活动
C记录项目制造的产品或者服务的特点
D与质量控制不同，因为核实范围只与是否接受工作成果有关，而并不确定它正确与否
A以同样的价格提供更高质量的产品。
B对过程的质量评级
C识别低效率和无效的过程
D将项目质量报告给发起人
A显而易见质量管理的基本原则质量方面的收益必须超过成本
B质量主要应该通过定期检查和测试项目成果来实现（质量是规划出来的）
C满足质量需求的主要成本是花费在项目质量管理活动上
D符合质量需求主要的好处是减少返工，这意味着高生产力、低成本、增加的干系人满意度
A项目A，其净现值为99，000美元
B项目B，其净现值为120,000美元
C项目C，其净现值为20,000美元
D项目D，其净现值为-10,000美元
A在项目联络员类型的组织形式中，员工们通常对项目没有比较稳固的承诺
B项目协调者通常不能以个人名义做出或执行项目决策
C项目联络员只是作为管理层和项目团队之间的媒介存在
D项目协调者负责向组织中更高层的经理人员进行报告
A寻求赞誉者
B阻挡者
C攻击者
D独断者
A面对
B妥协
C缓解
D强制
A变更请求、支付系统、采购文档和绩效报告
B合同变更控制系统、支付进度表、采购文档和绩效报告
C变更请求、支付进度表、采购文档和采购管理计划更新
D合同变更控制系统、支付系统、采购文档和采购管理计划更新
A项目B业绩比较好因为它EV比较高
B项目A的进度落后，项目B进度提前
C赶工项目A是不错的选择
D赶工项目B是不错的选择
A正式授权一个项目
B以详尽的细节描述采购内容的文件
C用于制定未来项目决策的文档化基准
D把主要可交付成果分解成更小更易管理的部分的文件
A资源需求
B成本估算
C资源库描述
D专家判断
A解决问题
B强迫
C撤退
D妥协
A再见
B拖延
C最后时限
D极端要求
A在编制计划阶段完成角色和职责矩阵
B让项目干系人参与，确保要求不被忽略
C确保让销售总监批准该需求
D在编制项目计划阶段，制定有效的项目范围和变更控制流程
A在偏离被视为非典型的偏离的时候
B由于条件发生变化，初始的估计假定不再可信的时候
C当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候
D初始的估计假定被认为存在根本性缺陷的时候
A检测到漏洞
B客户要求增加合同以外的工作
C存在项目进度延误，并导致关键路径发生变更
D项目的成本超支了
A矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职权不明确
B冲突的来源包括项目优先级、PERT/CPM时间表（b选择这个错了）、管理采购程序以及合同类型
C尽可能地避免冲突
D强矩阵项目的项目经理在人力资源方面的冲突较少，因为他们能够对职能经理提出要求
A设计规范
B风险管理计划
C项目章程
D采购管理计划
A根本原因识别
B德尔菲技术
C头脑风暴法
D优势、劣势、机会和威胁分析法
A建立权变措施
B重新评估识别风险过程
C寻找该问题未预期的影响
D告知管理层
A固定价格，附加币值调整
B固定酬金（固定目标）
C固定价格
D成本加酬金
A由公司支付
B由项目预算直接支付的费用
C由采购部门支付
D在作成本预算时就考虑到的投入
A沟通技巧
B沟通需求
C学会宽容和妥协的方法
D非言语沟通
A时间管理计划
B估算完成价值
C已完成工作实际成本
D差异分析
A组织一个团队建设活动，改进团队士气。
B与项目发起人沟通，以获得保证项目人员的承诺。
C检查人员管理计划。
A低质量成本
B机会成本
C外部失败成本
D检查成本
A解释合同错了，应作出变更
B发布变更
C审核该要求，会见负责的团队成员以审核工作分解结构词汇表
D召开团队会议，审核第300页的要求
A项目干系人的反馈
B项目实施后的审计
C经验教训
D最终项目报告
A通过对相同原因的归类，显示产生了多少结果
B在历史数据的基础上预测将来的结果
C显示哪一个变量对全部结果的影响最大（敏感性分析。龙卷风图）
D显示不同的原因及附属原因是如何结合起为产生潜在的问题或者影响的
A领导和管理项目执行过程
B核实范围过程
C发布信息过程
D产品核实过程
A重新计划获得35%的停机时间改进
B减少估算，并在风险应对计划中注明变更
C提供准确的实际成本估算并能支撑该结果
D会见团队以确认从哪里可以找到10%的节约
A项目职员分配
B团队绩效衡量
C职员管理计划
D项目职员分配，职员管理计划，团队绩效衡量
A项目团队成员
B人力资源部
C职能型组织
D管理层
A被动接受
B主动接受
C缓解风险
D回避风险
A确保该公司有资格完成该项目
B满足管理层的时间预期
C外包工作的成本
D合同条款
A态度灵活，并听取不同意见
B尊重他人
C通过你给出的回答，展示专长
D可靠，并且恪守承诺
A足够详细以支持以后的项目计划
B详细的预算和功能信息
C产品/服务和商业需求之间的关系
D关于共同目的战略合作
A开始识别风险
B开始渐进明细
C确定沟通需求
D制作甘特图
A项目管理方法论
B配置管理系统（简单的itto题目，什么是配置管理系统）
C采购管理计划
D质量管理计划
A职能型
B矩阵型
C联络员
D协调员
A国际技巧
B问题升级流程
C重组过程
D人际关系技巧（消除被拒绝引起的不利风险）
A联系那位项目经理寻求帮助。
B从PMO处获取历史记录及指导原则。
C等待并确定项目是否会受到范围扩大的影响
D确保所有干系人同意项目范围。
A不能运用方法系。
B随行业不同而不同。
C可分成多个项目。
D描述项目管理活动。
A直方图
B帕累托图
C石川图
D控制图
A回避
B面对
C妥协
D缓解
A承包商内部问题严重.
B承包商期望的利润未获批准.
C承包商未能按时交付.
D承包商的项目经理离职.
A给团队成员些时间，编写个对项目范围和产品范围的共同理解，即将出现的接口问题稍后可能会解决。
B使用风险管理过程来识别和评估由于误解引发的风险，编写个计划来衡量并回应他们
C组织会议来识别解决介于成员之间的误解，以便尽早避免接口问题，减少返工成本
D私下会见每个团队成员告诉他们你的期望和你在团队中期望的氛围。
A考虑了决策者对风险的态度
B考虑了每个结果的概率
C帮助识别和假定了项目风险的情况
D显示了多个风险结合出现的情况
A固定总价合同
B总价加激励费用合同
C成本加固定费用合同
D工料合同（范围不清楚，缺乏某种特定的人才！！）
A0.96
B0.83
C0.76
D0.67
A妥协
B面对
C强制
D避免
A制定风险管理计划
B识别风险
C开展定性风险分析
D规划风险应对
A项目启动
B项目收尾
C行政采购管理
D定义WBS
A更换团队成员
B与该团队成员谈话，需要的话提供培训
C将问题上报给管理层
D改变基准以应付可能的延期.
A资源直方图
B组织图
C控制图
DRACI图
A因为类比估算也是专家论证的一种，所以同意采用类比估算
B作为让步，建议采用生命周期成本法
C弄清楚为什么出资人想用如此精确的估算方法
D努力说服出资人使用专家论证，因为它更精确
A固定成本
B沉没成本
C直接成本
D可变成本
A成本最重要，质量次之，最后是进度计划
B质量最重要
C进度计划最重要，质量次之，最后是成本
D应根据不同的项目来决定
A监控、规划管理和绩效报告
B规划应对、识别和项目干系人管理
C识别、规划应对和实施定量分析
D规划应对、实施定量分析和统计抽样
A评估范围变更的幅度
B发布更新的预算
C制作学到的经验教训的说明文件
D执行得到通过的范围变更
A团队在镀金
B这些工作不应该在会议上完成
C什么也没做错。这就是满足或超越客户的预期
D什么也没做错。项目经理可以控制局面
A核对表
B质量测量指标
C散点图
D实验设计
A自由放任型
B民主型
C专制独裁型
D指导型
A现在成为新的进度，包括变更，原进度基准不再适用。
B仍然是原进度基准，但要给出注释以反应已经发生的变更。
C需要调整以反映范围变更，但原进度基准仍应维护以备项目后审查。
D没有任何意义，因为每一次进度的更新都会改变进度基准。
A项目范围完成，管理收尾也完成，支付的费用已收到
B已被正式接受，合同中其他项目收尾的需求都已经被满足
C可以满意，最终的费用已经收到
D经验总结被完成
A和职能经理商量以决定团队成员的项目完成奖励
B找到更有开发工作经验的人
C安排团队成员进行培训
D分摊一些项目计划准备金
A预防与质量控制
B属性抽样与变量抽样
C属性抽样与统计抽样
D控制限制和这个限制的操作定义
A非正式口头
B正式书面
C正式口头
D非正式书面
A平衡矩阵型组织。
B强矩阵型组织。
C项目型组织。
D职能型组织。
A制定明确的酬劳和奖励政策。
B召开专题会议制定基本原则。
C用建设项目团队技术培养团队。
D为每个项目团队成员执行绩效评审。
A在估算活动时，项目经理应超额估算时间和成本，来应对未来未知的客户需求。
B项目成本估算本应已经考虑到赶工和快速跟进的预算。
C在定义范围阶段，项目经理本应该获得客户的批准。
D项目经理本应该强调项目发起人启动会议的重要性。
A质量审计
B帕累托原则
C统计抽样
D检查
A项目A
B项目B
C项目C
D三个项目将同时完成
A项目A
B项目B
C项目C
D项目A和项目B
A项目发起人和项目经理之间的双方口头协议
B阶段可交付成果的核实和签署
C核实工作说明书的签署
D所有项目干系人之间达成的一致协议
A规划风险应对
B快速跟进
C预测
D失效模式和影响分析
A固定价格
B成本加固定费
C时间和材料
D订单
A记录意向书
B开发工作计划并向卖方发布
C发布违约信
D向卖方发布中止工作表，直到编制完工作计划
A继续按计划进行，你的客户没有要求变更
B告诉客户升级和其对项目时间以及功能的影响
C实施变更并必要调整进度，因为这符合客户的最初要求
D在剩余的地点实施变更，继续按计划进行
A减少项目范围
B推行应急计划
C增加资源
D减少资源
A创建工作分解结构（WBS），通过WBS决定项目的组织结构
B制订项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门
C参考最高管理层制订的项目章程
D制定进度计划，包括自上而下的流程图，并确定每个任务的负责部门
A建立小组成员间的信任
B建立一个奖励和认可机制
C获取在其它地区的职能经理的支持
D对项目的所有方面进行控制
A评审当前的项目资源情况
B确定是否有更多工作能够并行
C在最早开始日期开始关键路线活动
D为任何负时差活动协商工作范围变化
A帕累托分析
B标杆对照
C实验设计
D成本-效益分析
A项目经理
B职能经理
C项目干系人
D项目经理和职能经理
A绩效报告
B工作分解结构(WBS)
C质量管理计划
D风险偏差报告
A项目主要里程碑
B项目合同摘要
C项目概括性需求
D项目退出标准（第六版有，即项目的成功标准，如果没有前面半句话，应该选D）
A项目联络员不能做决定。
B项目联络员可以做很多决定。
C项目联络员向更高级经理汇报。
D项目联络员拥有一定权力。
AQ-分类技术（质量等级的表现形式，用来区分质量的等级的）
B参数估算
C鱼骨图（了解为什么水平下降）
D敏感性分析
A在赶工后每一个关键活动在成本和时间上可以减小的幅度？？
B对项目的关键路径增加的额外资源的成本
C关键路径的任务加速后在整个时间表上所节省下的时间
D使用计划评审技术估计每一个关键路径的持续时间所需要的三种时间估计
A使用的合同类型
B工作说明书
C采购文件包
D合同
A关注范围管理
B项目管理计划
C项目联络员职位
D变更控制系统
A结束项目或阶段
B将绩效报告给团队
C安排项目启动大会
D开展质量保证审查
A启动、规划、执行、监控和收尾过程组
B启动和规划过程组
C规划和监控过程组
D监控和收尾过程组
A为小组创设一个名称
B规定灵活的工作时间（属于人事管理制度，劳动制度）
C制订项目章程
D为重要的或特别的事情举行庆祝活动
A启动
B执行
C监控
D收尾
A变更控制委员会会员是谁。
B花更多的时间进行配置管理。
C使项目有一个项目发起人。
D确定汇报结构。
A目标管理
B缺乏变更控制系统
C良好的团队关系
D缺少一个清晰的工作分解结构
A会见干系人。
B会见团队成员。
C针对合同余下部分重新谈判。
D遵循变更控制系统。
A联系这个部门，再次抱怨他们由于没能及时提供范围而错失了最终期限。
B评估进度变更如何影响完成此工作包的成本及产品质量。
C确认是否能把矩阵环境变成职能组织，这样就会避免同其他部门的界面接触。
D询问此部门是否还有其他变更。
A范围变更管理软件
B一个项目管理信息系统
C项目状态评估会议
D绩效测评技术
A风险识别
B工作包评估
C详细的资源评估
D项目的业务需求
A团队
B项目经理
C客户
D干系人
A比最长活动的持续时间短。
B比它代表的活动的持续时间短。
C没有持续时间。
D和它代表的活动的持续时间相同。
A逻辑关系（网络图）
B关键路径
C资源平衡
D进展及状况
A辞退任何在关键的知识领域中表现弱点的项目组成员
B就这些弱点进行沟通，并建立绩效改进计划
C利用其他资源来补偿弱的领域
D等待项目组成员在工作中遭到失败，并以此为理由辞退他
A消除估算和重估的风险
B会见出资人，找出哪项工作能够最快完成
C削减数量
D减少范围
A帕累托图
B直方图
C运行图。就是控制图啊
D散点图
A启动该项目，并不断的节约成本
B告诉所有团队成员削减其估算的15%
C告诉出资人要削减的活动
D加入工资率低的额外资源
A资源能力
B分配到一项任务的资源数量
C历史信息，如果有的话
D开销率
A曾发生过的中等程度的风险
B风险核对表
C工作分解结构词典
D团队成员简历
A质量管理
B实施质量保证
C规划质量
D实施质量控制
A谈判房间的座位安排
B要迎合坐在谈判桌对面的最强有力的谈判对手，以此来赢得他的信任
C积极聆听
D为谈判进程的每个步骤都设定严格的时间限制并遵守该限制
A需求文件
B项目章程
C正式验收文件
D变更登记表
A所有项目干系人
B项目发起人和项目总监
C职能经理和其他项目管理团队
D人力资源经理和项目领导
A按我说的方法做
B让我们冷静下来，把工作做完
C我们先都冷静一下，下周再来处理
D让我们集成之前先部分测试，集成之后再全部测试（妥协）
A采购管理计划
B合格卖方清单
C所有权
D组织过程资产
A$150,000
B$165,000
C$170,000
D$180,000
A将项目计划发放给所有成员。
B制定一份沟通管理计划。
C获取并分析团队成员的期望。
D审查团队成员的技能。
A强化职能经理在组织中的职权
B提供项目经理所需资源
C具体化项目所用资源
D强调每天的职责
A项目小组成员关注问题的解决
B对管理层的要求敏感
C关注项目的个别活动
D关注客户要求
A它应该是需要的管理储备规划的一部分
B它是识别风险的输入项
C它是识别风险的输出项
D它是项目风险优先排序中必须考虑的因素
A数据精确评级
B对项目假设的检验
C敏感性分析
D影响图
A避免在这位成员面前提及这件事，但是，继续监控她的活动。
B把这个问题告诉给你的老板。
C与这位成员的老板对话。
D与这位成员对话。
A固定费加补偿合同
B单价合同
C固定总价合同
D工料合同
A自我实现
B社会比
C尊重
D生理上
A建议书
B工作声明
C条款
D谈判过程
A里程碑
B流程图
C网络图
D甘特图
A命令和交付进度
B现金流推算
C最好和最坏情况下的备用进度表
D干系人职位报告
A回避
B转移
C分享
D减轻
A给经理她想要的东西
B告诉你的经理你担心不能得到她的支持
C在项目开始时和经理坐下来，试着说明你为什么反对这个项目，并找到解决问题的办法
D请求不参加这个项目
A$4,000
B$2,000
C$7,500
D$2,500
A中间阶段
B最终阶段
C中间靠前阶段
D启动阶段
A为项目明确一个整体风险级别
B评估定量风险分析结果的趋势
C对各种风险和条件进行排序
D评估风险定性分析结果的趋势
A21,000美元
B35,000美元
C39,000美元
D51,000美元
A推迟进度中的多数项目工作，以给客户时间去寻找资金
B进入行政收尾
C停止工作
D解散一部分项目团队
A使计划满足所有的目标
B让这些人讨论得出一个目标
C考虑工程部门和信息技术部门的目标，而为管理层的目标召开进一步的会议
D只考虑管理层的目标
